MEDIA DIALOG NEWS — Ada persoalan di dalam perusahaan yang tampak kecil jika dilihat dari nominalnya, tetapi menjadi besar ketika dilihat dari sudut tata kelola.
Kisah ini bermula dari sebuah kejadian sederhana. Seorang Manager di tempat saya bekerja mengganti AC pada mobil inventaris kantor dengan biaya sekitar Rp10.000.000. Setelah pekerjaan selesai, ia mengajukan penggantian biaya atau reimbursement kepada perusahaan. Sekilas, tidak ada yang luar biasa. Aset perusahaan memang membutuhkan perawatan dan biaya perawatan adalah bagian dari operasional.
Namun, persoalannya bukan pada AC. Bukan pula semata-mata pada Rp10 juta. Persoalannya adalah prosedur. Di perusahaan kami, mekanisme reimbursement tidak diberlakukan untuk perawatan aset seperti kendaraan inventaris. Setiap perbaikan atau pengeluaran terkait aset seharusnya diajukan melalui mekanisme anggaran yang berlaku, kemudian dikaji oleh pihak terkait sebelum memperoleh persetujuan pimpinan. Artinya, persoalan sebenarnya bukan apakah AC tersebut perlu diganti. Persoalannya adalah: siapa yang berwenang memutuskan pengeluaran, melalui prosedur apa, dan kapan uang perusahaan boleh dikeluarkan?
Sebagai HRD yang juga membawahi General Affair (GA), saya diminta membantu menyelesaikan persoalan tersebut. Saya kemudian menemui Manager yang bersangkutan dan menjelaskan mekanisme yang berlaku. Pembicaraan berlangsung baik. Tidak ada pertengkaran. Tidak ada penolakan berarti. Ia memahami bahwa prosedur yang ditempuh tidak sesuai dengan mekanisme perusahaan. Bahkan, setelah mendapatkan penjelasan, yang bersangkutan secara sukarela menyatakan tidak melanjutkan permintaan reimbursement tersebut. Bagi saya, persoalan selesai. Aturan telah dijelaskan. Kekeliruan telah dipahami. Permintaan penggantian biaya tidak dilanjutkan. Case closed.
Namun, persoalan ternyata belum benar-benar selesai. Ketika hasil penyelesaian tersebut disampaikan kepada Direktur Utama, muncul respons yang berbeda. Pimpinan justru menunjukkan kekhawatiran terhadap kemungkinan munculnya persoalan baru dengan Manager yang bersangkutan. Ada kekhawatiran bahwa keputusan tersebut dapat memicu konflik pribadi atau memengaruhi hubungan kerja dengan seorang pejabat yang memegang posisi strategis di perusahaan.
Di sinilah saya mulai melihat persoalan yang jauh lebih besar daripada sekadar penggantian biaya AC.
Ketika Penegakan Aturan Justru Menjadi Masalah
Saya kemudian bertanya dalam hati: Jika sebuah aturan memang dianggap benar, mengapa orang yang menjalankannya justru harus takut terhadap konsekuensinya? Dan jika pimpinan pada akhirnya memang tidak ingin mengambil risiko konflik dengan pejabat tertentu, bukankah seharusnya keputusan itu ditetapkan sejak awal sebagai sebuah kebijakan atau pengecualian?
Pertanyaan tersebut bukan ditujukan untuk mempermalukan siapa pun. Ini adalah pertanyaan tentang kepemimpinan. Sebab dalam sebuah organisasi, risiko bukan sesuatu yang dapat dihilangkan. Risiko adalah bagian dari setiap keputusan. Memimpin berarti memilih risiko mana yang harus diambil dan risiko mana yang harus dihindari.
Masalahnya muncul ketika perusahaan berusaha menghindari risiko konflik dengan seseorang, tetapi pada saat yang sama justru menciptakan risiko yang lebih besar terhadap sistem. Hari ini nilainya Rp10 juta. Besok mungkin Rp20 juta. Lusa bisa menjadi Rp50 juta. Yang paling berbahaya bahkan bukan jumlah uangnya. Yang berbahaya adalah presedennya.
Jika seorang pejabat dapat melakukan pengeluaran di luar prosedur kemudian memperoleh perlakuan khusus karena posisinya strategis, maka pertanyaan berikutnya hampir pasti muncul: Kalau dia boleh, mengapa yang lain tidak boleh? Di situlah standar ganda mulai tumbuh. Dan standar ganda adalah salah satu cara paling cepat untuk merusak kepercayaan terhadap sistem.
- SOP Tanpa Ketegasan Hanya Menjadi Dokumen
Standard Operating Procedure (SOP) dibuat bukan sekadar untuk memenuhi administrasi perusahaan. SOP dibuat agar keputusan tidak bergantung kepada siapa yang meminta, siapa yang memiliki jabatan, atau siapa yang mempunyai hubungan paling dekat dengan pimpinan.
Ketika aturan dilaksanakan secara konsisten, orang belajar bahwa prosedur memang memiliki arti. Namun ketika aturan dapat berubah karena posisi seseorang, maka SOP perlahan kehilangan kewibawaannya. Bukan karena dokumennya salah. Melainkan karena manusia di dalam organisasi tidak lagi percaya bahwa dokumen tersebut benar-benar berlaku.
Sebuah perusahaan tidak akan mengalami kerusakan sistem hanya karena satu pelanggaran kecil. Kerusakan biasanya dimulai dari sesuatu yang lebih sederhana: aturan dilanggar, kemudian dibiarkan; pengecualian diberikan, kemudian dianggap biasa; dan akhirnya pelanggaran menjadi budaya.
- Pemimpin Tidak Harus Menyenangkan Semua Orang
Seorang pemimpin tentu memiliki kepentingan untuk menjaga hubungan kerja. Itu merupakan bagian dari tanggung jawab kepemimpinan. Tetapi menjaga hubungan baik tidak selalu berarti menghindari ketidaknyamanan. Ada kalanya seorang pemimpin harus mengatakan tidak. Ada kalanya keputusan yang benar justru membuat seseorang tidak senang. Dan ada kalanya seorang pemimpin harus berani berdiri di belakang bawahannya yang sedang menjalankan aturan.
Jika HRD, GA, Finance, Purchasing, atau unit lainnya telah menjalankan prosedur sesuai kebijakan perusahaan, maka mereka membutuhkan kepastian bahwa pimpinan akan mendukung proses tersebut. Sebab tanpa dukungan dari pucuk pimpinan, setiap orang di bawahnya akan belajar satu hal: lebih aman mengikuti keinginan orang yang memiliki jabatan daripada mengikuti aturan. Jika pelajaran itu terus berulang, maka perusahaan memang masih memiliki SOP. Tetapi secara praktis, SOP tersebut sudah kehilangan kekuatan.
- Jabatan Strategis Tidak Seharusnya Menjadi Alasan untuk Mengurangi Akuntabilitas
Semakin tinggi posisi seseorang di dalam organisasi, seharusnya semakin besar pula tanggung jawabnya terhadap aturan. Bukan sebaliknya. Seorang Manager memang memiliki tanggung jawab lebih besar dibandingkan staf. Karena itu, ia semestinya menjadi contoh bagaimana prosedur dijalankan.
Bukan berarti seorang Manager tidak boleh melakukan kesalahan. Semua orang bisa salah. Yang membedakan organisasi sehat dengan organisasi yang tidak sehat adalah bagaimana kesalahan tersebut diselesaikan. Jika kesalahan dijelaskan, diterima, lalu diperbaiki tanpa mempermalukan orang yang bersangkutan, sebenarnya perusahaan sedang membangun budaya yang sehat.
Karena itu, saya justru melihat keputusan Manager tersebut untuk menerima penjelasan dan tidak melanjutkan reimbursement sebagai sesuatu yang positif. Tidak semua persoalan harus berakhir dengan hukuman. Kadang-kadang edukasi dan koreksi sudah cukup. Yang menjadi masalah adalah ketika proses koreksi yang sebenarnya sudah selesai justru kembali dipersoalkan karena kekhawatiran terhadap hubungan antarjabatan.
- Risiko Terbesar Bukan Selalu Uang
Ada kecenderungan dalam dunia usaha untuk melihat risiko hanya dari sisi finansial. Berapa uang yang keluar? Berapa biaya yang dapat dihemat? Berapa besar kerugiannya? Padahal dalam tata kelola perusahaan, ada risiko lain yang nilainya jauh lebih besar tetapi tidak langsung terlihat di laporan keuangan. Risiko preseden.
Ketika sebuah pengecualian diberikan kepada satu orang, pengecualian tersebut dapat menjadi rujukan bagi orang lain. Ketika sebuah pelanggaran dibiarkan karena jabatan, orang lain akan belajar bahwa jabatan dapat menjadi pelindung dari aturan.
Dan ketika bawahan melihat bahwa orang yang menjalankan SOP justru mendapat tekanan karena keputusan yang tidak populer, mereka akan belajar untuk berhati-hati. Bukan berhati-hati dalam menjalankan aturan. Tetapi berhati-hati agar tidak berhadapan dengan orang yang memiliki kekuasaan lebih besar.
Inilah titik ketika sistem mulai berubah. Secara formal perusahaan masih memiliki aturan. Namun secara informal, orang mulai memahami bahwa aturan tertulis bukanlah kekuatan tertinggi.
- HRD Tidak Boleh Hanya Menjadi Pelaksana Ketika Situasi Nyaman
Bagi saya, peristiwa ini juga menjadi pengingat tentang posisi HRD dalam sebuah perusahaan. HRD sering berada di posisi yang tidak mudah. Ketika aturan tidak ditegakkan, HRD bisa dianggap tidak bekerja. Ketika aturan ditegakkan terlalu keras, HRD bisa dianggap membuat masalah. Ketika memberikan teguran kepada bawahan, HRD dianggap menjalankan fungsi pengawasan. Tetapi ketika persoalan menyangkut pejabat yang memiliki posisi strategis, HRD bisa berada dalam posisi dilematis.
Karena itu, HRD membutuhkan satu hal yang sangat penting: kejelasan mandat dari pimpinan. Apakah perusahaan ingin benar-benar menjalankan sistem? Atau sistem hanya digunakan ketika tidak menimbulkan konflik? Pertanyaan ini penting karena HRD tidak mungkin membangun budaya kepatuhan sendirian.
HRD dapat membuat aturan. HRD dapat menjelaskan aturan. HRD dapat mengingatkan aturan. Tetapi HRD tidak dapat membuat aturan menjadi berwibawa apabila pimpinan sendiri ragu untuk berdiri di belakang aturan tersebut.
- Memimpin Berarti Berani Mengambil Risiko yang Benar
Tidak ada keputusan manajerial yang bebas risiko. Menolak pengeluaran memiliki risiko. Menyetujui pengeluaran juga memiliki risiko. Menegakkan SOP memiliki risiko. Memberikan pengecualian pun memiliki risiko.
Karena itu, seorang pemimpin tidak seharusnya bertanya: “Bagaimana agar saya tidak menghadapi risiko?” Pertanyaan yang lebih tepat adalah: “Risiko mana yang paling bertanggung jawab bagi perusahaan?”
Menghindari konflik dengan satu orang mungkin terlihat sebagai keputusan paling aman dalam jangka pendek. Tetapi menjaga konsistensi sistem mungkin jauh lebih aman dalam jangka panjang. Itulah dilema sebenarnya dalam kepemimpinan.
Kadang-kadang keputusan yang paling benar bukan keputusan yang paling nyaman. Dan keputusan yang paling aman bagi seorang pemimpin secara pribadi belum tentu merupakan keputusan yang paling aman bagi organisasi.
Pada Akhirnya, Sistem Diuji oleh Keberanian Manusianya
Kisah ini bermula dari AC mobil seharga sekitar Rp10 juta. Tetapi bagi saya, persoalannya tidak pernah benar-benar tentang AC. Ia berbicara tentang sesuatu yang jauh lebih besar: tentang aturan, jabatan, keberanian, dan konsistensi.
Sebuah perusahaan boleh memiliki SOP setebal apa pun. Boleh memiliki struktur organisasi yang lengkap. Boleh memiliki tanda tangan persetujuan berlapis. Boleh memiliki sistem administrasi yang terlihat sempurna. Tetapi semua itu akan kehilangan makna apabila ketika aturan berhadapan dengan jabatan, manusia memilih mundur karena takut menghadapi risiko.
Sistem tidak akan kuat hanya karena aturan tertulis. Sistem menjadi kuat ketika orang-orang yang memimpinnya berani menjalankan aturan tersebut, bahkan ketika keputusan itu tidak populer.
Karena itu, seorang pemimpin tidak harus menjadi orang yang tidak pernah salah. Pemimpin juga tidak harus selalu keras. Tetapi seorang pemimpin harus mampu memberikan kepastian: ketika aturan memang benar, aturan akan ditegakkan; ketika pengecualian memang diperlukan, pengecualian diputuskan secara terbuka dan bertanggung jawab.
Sebab pada akhirnya, yang dipertaruhkan bukan Rp10 juta. Yang dipertaruhkan adalah kepercayaan orang-orang terhadap sistem. Dan ketika kepercayaan itu hilang, perusahaan mungkin masih berjalan. Tetapi sistemnya perlahan mulai kalah. Kalah bukan karena aturan tidak ada. Melainkan karena manusia yang seharusnya menjalankannya tidak cukup berani untuk mempertahankannya. (Edi Prayitno)
