MEDIA DIALOG NEWS — Dalam dunia kerja, kata “terima kasih” sebenarnya tidak membutuhkan anggaran perusahaan. Tidak perlu rapat direksi. Tidak perlu persetujuan berlapis. Tidak pula membutuhkan jabatan tinggi untuk mengucapkannya.
Namun, bagi sebagian pemimpin, dua kata sederhana itu justru terasa sangat mahal.
Yang lebih sering terdengar bukan, “Terima kasih, pekerjaan ini sudah Anda selesaikan dengan baik,” melainkan:
“Kenapa ini bisa salah?”
Tidak ada organisasi yang sempurna. Tidak ada karyawan yang tidak pernah melakukan kekeliruan. Tetapi persoalannya menjadi berbeda ketika seorang pekerja dapat menyelesaikan puluhan pekerjaan dengan baik, sementara satu kesalahan kecil justru menjadi satu-satunya hal yang diingat, dibicarakan, dan diungkit berulang kali.
Seratus pekerjaan yang berhasil dianggap biasa.
Satu kesalahan menjadi luar biasa.
Di situlah persoalannya bukan lagi sekadar soal standar kerja. Persoalannya mulai menyentuh cara seorang pemimpin memandang manusia yang bekerja untuknya.
Ketika Keberhasilan Dianggap Kewajiban, Kesalahan Menjadi Kejahatan
Ada sebuah pola yang cukup mudah ditemukan dalam sebagian organisasi: ketika pekerjaan selesai dengan baik, pimpinan menganggapnya sebagai sesuatu yang memang sudah menjadi kewajiban bawahan.
Tidak ada apresiasi.
Tidak ada pengakuan.
Tidak ada ucapan terima kasih.
Tetapi ketika terjadi kesalahan, bahkan kesalahan yang dapat diperbaiki, perhatian tiba-tiba berubah total. Kesalahan dibedah. Pelakunya dipertanyakan. Masalahnya dibicarakan berulang kali.
Pesan yang akhirnya diterima oleh karyawan bukan lagi:
“Jangan ulangi kesalahan itu.”
Pesan yang mereka dengar justru jauh lebih berbahaya:
“Sebanyak apa pun kamu bekerja dengan baik, satu kesalahan dapat menghapus semuanya.”
Dalam jangka panjang, pola seperti ini menciptakan manusia-manusia yang bekerja bukan karena ingin memberikan hasil terbaik, tetapi karena ingin menghindari kemarahan.
Dan ketika rasa takut mulai menjadi alasan utama seseorang bekerja, organisasi sebenarnya sedang memasuki wilayah yang berbahaya.
Pemimpin yang Sibuk Mencari Kesalahan
Menemukan kesalahan adalah bagian dari kepemimpinan. Tidak ada yang salah dengan koreksi. Seorang pemimpin justru wajib memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dengan benar.
Tetapi ada perbedaan besar antara memperbaiki kesalahan dan menjadikan kesalahan sebagai pusat dari seluruh kepemimpinan.
Pemimpin yang sehat bertanya:
Apa yang salah, mengapa itu terjadi, dan bagaimana kita mencegahnya terulang?
Sebaliknya, pemimpin yang terjebak dalam budaya pencarian kesalahan sering kali lebih tertarik pada pertanyaan lain:
Siapa yang salah?
Perbedaan satu pertanyaan itu dapat menentukan masa depan sebuah organisasi.
Ketika fokus utama adalah mencari kambing hitam, orang akan belajar menyembunyikan masalah.
Ketika fokus utama adalah memahami penyebab, orang akan belajar memperbaiki sistem.
Sayangnya, tidak sedikit organisasi yang justru menghukum orang yang membawa kabar buruk. Akibatnya dapat diprediksi: masalah tidak hilang. Ia hanya disembunyikan.
Laporan dibuat sebaik mungkin agar tidak menimbulkan pertanyaan.
Bawahan memilih diam agar tidak disalahkan.
Inisiatif berkurang karena mengambil keputusan dianggap terlalu berisiko.
Pada akhirnya, semua orang menunggu perintah.
Dan ketika seluruh organisasi kehilangan keberanian untuk berpikir dan bertindak, pemimpin yang sama mungkin kemudian bertanya:
“Mengapa tidak ada yang punya inisiatif?”
Jawabannya sederhana: karena mereka telah terlalu lama belajar bahwa inisiatif bisa berakhir menjadi kesalahan.
Ketika Rasa Takut Menggantikan Rasa Hormat
Dalam ilmu organisasi, Amy Edmondson dikenal melalui gagasannya tentang psychological safety—sebuah kondisi ketika anggota organisasi merasa cukup aman untuk berbicara, mengemukakan pendapat, mengakui kesalahan, atau menyampaikan masalah tanpa selalu dihantui rasa takut akan dipermalukan dan dihukum secara tidak proporsional.
Organisasi tidak menjadi kuat karena seluruh orang di dalamnya selalu benar.
Organisasi menjadi kuat ketika orang-orang di dalamnya berani mengatakan:
“Ada masalah.”
Tanpa rasa aman secara psikologis, informasi penting akan berhenti di tingkat bawah.
Orang yang mengetahui masalah memilih diam.
Orang yang sebenarnya memiliki gagasan memilih menyimpannya.
Orang yang melihat potensi kesalahan memilih menunggu.
Mengapa?
Karena dalam organisasi seperti itu, membawa kabar buruk bisa lebih berbahaya daripada membiarkan masalah tumbuh.
Di titik inilah pemimpin harus bertanya kepada dirinya sendiri: apakah bawahannya benar-benar tidak memiliki pendapat, atau mereka sebenarnya sudah terlalu lama belajar bahwa pendapat hanya akan membawa masalah?
Perbedaan antara keduanya sangat besar.
Apresiasi Bukan Tanda Kelemahan
Masih ada pemimpin yang menganggap pujian dapat membuat bawahan cepat puas. Ada pula yang seolah percaya bahwa terlalu banyak memberikan apresiasi akan mengurangi kewibawaan seorang atasan.
Pandangan seperti ini keliru.
Menghargai pekerjaan yang baik tidak berarti menurunkan standar.
Mengucapkan terima kasih tidak berarti kehilangan kekuasaan.
Mengakui kontribusi seseorang tidak berarti pemimpin menjadi lebih rendah daripada bawahannya.
Justru sebaliknya.
Pemimpin yang mampu mengakui keberhasilan orang lain menunjukkan bahwa dirinya cukup kuat untuk tidak merasa terancam oleh keberhasilan bawahannya.
Robert Sutton, profesor di Stanford University, dalam pembahasannya mengenai perilaku buruk di tempat kerja, menunjukkan bahwa perilaku merendahkan dan perlakuan tidak beradab bukan sekadar persoalan “orang yang tidak enak diajak bekerja”. Dampaknya dapat menjadi mahal bagi organisasi dan manusia yang bekerja di dalamnya. (Stanford Graduate School of Business)
Sebuah organisasi mungkin masih dapat bertahan menghadapi mesin tua, modal terbatas, atau sistem yang belum sempurna.
Tetapi organisasi akan jauh lebih sulit bertahan ketika manusia-manusia terbaiknya perlahan kehilangan semangat.
Tentang Pemimpin, Kesalahan, dan Empati
Istilah seperti corporate psychopathy memang dikenal dalam literatur mengenai perilaku di dunia organisasi. Clive R. Boddy, misalnya, membahas dampak keberadaan individu dengan karakteristik psikopatik terhadap konflik, kepuasan kerja, pengawasan yang tidak adil, dan berbagai persoalan organisasi lainnya. (Springer)
Namun, di sinilah batas yang harus dijaga.
Tidak setiap pemimpin yang keras adalah psikopat.
Tidak setiap atasan yang suka mencari kesalahan memiliki gangguan kepribadian.
Dan tentu saja, seseorang tidak dapat diberi label psikologis hanya berdasarkan pengalaman atau penilaian bawahannya.
Bahkan kajian tentang psikopati di tempat kerja sendiri mengingatkan bahwa terdapat kesenjangan antara gambaran populer yang sensasional dan bukti ilmiah yang tersedia. (ScienceDirect)
Tetapi kita juga tidak memerlukan diagnosis psikologis untuk mengatakan bahwa sebuah perilaku kepemimpinan dapat merusak.
Jika seorang pemimpin terus-menerus mempermalukan bawahannya, mengabaikan keberhasilan, hanya tertarik pada kesalahan, menciptakan ketakutan, dan membuat orang kehilangan keberanian untuk berbicara, maka persoalan utamanya bukan lagi apa nama gangguan yang mungkin dimiliki orang tersebut.
Persoalan yang jauh lebih penting adalah:
Apa yang sedang dilakukan pola kepemimpinan itu terhadap manusia dan organisasi?
Dan pertanyaan itu dapat dijawab tanpa harus membuka buku diagnosis.
Organisasi yang Hanya Melihat Kesalahan Akan Belajar Menyembunyikan Kesalahan
Inilah paradoks terbesar dalam kepemimpinan yang terlalu obsesif terhadap kesalahan.
Pemimpin mungkin merasa dirinya sedang membangun disiplin.
Padahal yang tumbuh justru budaya defensif.
Pemimpin merasa sedang membuat bawahan lebih berhati-hati.
Padahal yang terjadi adalah bawahan menjadi takut mengambil keputusan.
Pemimpin merasa sedang menjaga kualitas.
Padahal informasi penting justru berhenti karena tidak ada yang ingin menjadi orang pertama yang membawa kabar buruk.
Kesalahan tidak benar-benar berkurang.
Kesalahan hanya menjadi lebih pintar bersembunyi.
Dan ketika sebuah organisasi sudah sampai pada tahap itu, pemimpin sebenarnya tidak lagi memimpin orang-orang yang terbuka. Ia memimpin orang-orang yang sedang berusaha bertahan.
Mereka tetap datang bekerja.
Mereka tetap menjalankan tugas.
Mereka mungkin tetap mengatakan, “Siap, Pak.”
Tetapi “siap” tidak selalu berarti setuju.
Diam tidak selalu berarti tidak ada masalah.
Dan karyawan yang masih bertahan belum tentu masih percaya.
Pemimpin yang Kuat Tidak Takut Mengakui Keberhasilan Orang Lain
Pemimpin yang baik tentu tidak boleh menutup mata terhadap kesalahan. Koreksi tetap diperlukan. Evaluasi tetap harus dilakukan. Standar tetap harus dijaga.
Tetapi kepemimpinan bukanlah perlombaan mencari siapa yang paling banyak menemukan cela.
Seorang pemimpin diuji bukan hanya ketika bawahannya melakukan kesalahan.
Ia juga diuji ketika bawahannya berhasil.
Apakah ia mampu mengakui keberhasilan itu?
Apakah ia cukup rendah hati untuk mengatakan terima kasih?
Apakah ia memahami bahwa di balik sebuah pekerjaan yang selesai, ada waktu, tenaga, pikiran, dan mungkin pengorbanan yang tidak selalu terlihat?
Kata “terima kasih” mungkin hanya terdiri dari dua kata.
Tetapi bagi seorang pekerja, dua kata itu dapat menjadi pengakuan bahwa apa yang ia lakukan tidak dianggap sebagai sesuatu yang tak terlihat.
Dan mungkin, di situlah perbedaan paling mendasar antara seorang atasan dan seorang pemimpin.
Atasan dapat menemukan kesalahan.
Atasan dapat memberikan perintah.
Atasan dapat menuntut hasil.
Tetapi pemimpin memahami bahwa organisasi tidak digerakkan oleh mesin, angka, laporan, dan jabatan semata.
Organisasi digerakkan oleh manusia.
Dan manusia yang terus-menerus hanya dipandang melalui kesalahannya, pada akhirnya akan berhenti memberikan bagian terbaik dari dirinya.
Sebab pemimpin yang hanya melihat kesalahan mungkin merasa sedang membangun disiplin. Namun tanpa sadar, ia sedang membangun organisasi yang ahli menyembunyikan masalah, takut mengambil keputusan, dan perlahan kehilangan manusia-manusia terbaiknya.
Dan ketika satu per satu orang terbaik itu mulai pergi, mungkin saat itulah pemimpin baru bertanya:
“Mengapa mereka meninggalkan saya?”
Padahal jawabannya mungkin sudah lama hadir dalam setiap kata “terima kasih” yang tidak pernah diucapkan.
(Edi Prayitno)
Sumber & Referensi
- Edmondson, Amy C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. Gagasan Edmondson mengenai psychological safety menekankan pentingnya lingkungan kerja di mana orang merasa aman untuk menyampaikan persoalan, gagasan, dan kesalahan yang relevan bagi pembelajaran organisasi. (Harvard Business Review)
- Sutton, Robert I. (2007). The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. Warner Business Books. Membahas dampak perilaku merendahkan dan tidak beradab terhadap lingkungan kerja dan organisasi. (Stanford Graduate School of Business)
- Boddy, Clive R. (2011). Corporate Psychopaths: Organizational Destroyers. Palgrave Macmillan. Membahas konsep psikopati dalam konteks organisasi serta kaitannya dengan konflik, pengawasan tidak adil, kepuasan kerja, dan dampak organisasi. (Springer)
- Seligman, Martin E. P. dan kajian awal bersama Steven F. Maier mengenai konsep learned helplessness. Konsep ini berkaitan dengan kondisi ketika pengalaman berulang terhadap situasi yang dirasakan tidak dapat dikendalikan dapat membentuk sikap pasrah atau hilangnya dorongan untuk bertindak.
Catatan editorial: Istilah psikologis seperti psychopathy, gaslighting, dan learned helplessness tidak digunakan dalam tulisan ini untuk mendiagnosis individu tertentu. Fokus artikel adalah pada pola perilaku kepemimpinan dan dampaknya terhadap budaya serta efektivitas organisasi. (*)
