MEDIA DIALOG NEWS — Konflik di tempat kerja tidak selalu lahir dari perbedaan kepentingan, ketidakmampuan, atau buruknya kinerja. Ada kalanya konflik muncul dari sesuatu yang jauh lebih sederhana: perintah yang tidak lengkap dan asumsi yang berbeda.
Saya pernah mengalami situasi semacam itu.
Dalam sebuah rapat resmi, pimpinan memberikan perintah singkat kepada saya:
“Si Polan mau menyewa rumah saya, buatkan kontraknya.”
Informasi tambahan yang disampaikan saat itu hanya satu: masa sewa selama satu tahun.
Saya kemudian memahami perintah tersebut berdasarkan informasi yang tersedia. Dalam pemahaman saya, ketika seseorang meminta dibuatkan kontrak sewa-menyewa, berarti kesepakatan pokok transaksi—termasuk harga—setidaknya sudah dibicarakan atau sedang dalam proses finalisasi.
Sebab, bagaimana mungkin sebuah perjanjian sewa-menyewa disusun secara utuh jika salah satu unsur terpentingnya belum diketahui?
Saya pun menyusun draf perjanjian umum untuk jangka waktu satu tahun. Hak dan kewajiban para pihak saya tuangkan secara rinci, sementara nilai sewa saya kosongkan karena memang tidak pernah diberikan kepada saya.
Draf tersebut kemudian saya serahkan kepada pimpinan.
Namun, pertanyaan pertama yang muncul justru:
“Berapa si Polan mau menyewanya?”
Saya menjawab bahwa saya mengira informasi tersebut sudah diketahui oleh beliau.
Menurut logika saya, tugas yang diberikan adalah membuat kontrak, bukan melakukan negosiasi harga sewa. Saya juga tidak mengetahui objek rumah yang dimaksud secara langsung. Saya tidak pernah melihat lokasinya, kondisi bangunan, luas tanah dan bangunan, akses jalan, fasilitas, maupun faktor lain yang lazim menjadi pertimbangan dalam menentukan harga sewa.
Ketika kemudian saya ditanya berapa harga yang menurut saya pantas, saya memilih tidak memberikan angka.
Bukan karena tidak mau membantu, melainkan karena memberikan penilaian tanpa mengetahui objeknya justru berisiko menghasilkan keputusan yang tidak berdasar.
Persoalan kemudian berkembang karena saya dianggap seharusnya menanyakan sendiri harga tersebut kepada calon penyewa.
Di sinilah saya mulai menyadari bahwa persoalan sebenarnya bukan lagi tentang harga sewa. Persoalannya adalah komunikasi.
Ketika Informasi yang Tidak Lengkap Diisi oleh Asumsi
Dalam kehidupan sehari-hari, manusia selalu berusaha mengisi kekosongan informasi.
Ketika menerima perintah yang tidak lengkap, seseorang akan menggunakan pengalaman, logika, kebiasaan, dan konteks yang ia miliki untuk memahami maksud pemberi perintah.
Itu merupakan hal yang wajar.
Masalah muncul ketika asumsi pelaksana berbeda dengan ekspektasi pemberi perintah.
Pimpinan mungkin memiliki gambaran lengkap di dalam pikirannya. Ia merasa tahu apa yang harus dilakukan, siapa yang harus dihubungi, informasi apa yang harus dicari, dan keputusan apa yang diharapkan.
Namun, belum tentu seluruh gambaran tersebut keluar dalam bentuk instruksi.
Di dalam kepala pemberi perintah, instruksi mungkin terasa sudah lengkap.
Bagi penerima perintah, yang diterima justru hanya sebagian.
Di situlah expectation gap terbentuk.
Pimpinan berpikir:
“Informasinya sudah jelas. Tinggal dibuat kontraknya.”
Sementara pelaksana memahami:
“Kesepakatan pokok sudah ada. Saya tinggal menuangkannya ke dalam dokumen.”
Keduanya merasa sama-sama memahami perintah.
Padahal sebenarnya mereka memahami dua hal yang berbeda.
Ketika Atasan Mengira Bawahan Bisa Membaca Pikiran
Salah satu sumber konflik komunikasi di organisasi adalah kecenderungan seseorang menganggap informasi yang ada di dalam pikirannya juga sudah diketahui oleh orang lain.
Fenomena ini sangat sederhana.
Seseorang telah memikirkan sebuah persoalan selama berhari-hari. Ia mengetahui latar belakangnya, memahami konteksnya, mengetahui tujuan akhirnya, bahkan mungkin sudah memiliki solusi.
Kemudian ia memberikan perintah kepada orang lain hanya berdasarkan potongan kecil dari seluruh informasi tersebut.
Bagi dirinya, potongan informasi itu terasa cukup.
Bagi orang yang menerima perintah, belum tentu.
Akibatnya, pelaksana menggunakan informasi yang tersedia untuk membuat keputusan.
Dan ketika keputusan tersebut ternyata tidak sesuai dengan harapan pemberi perintah, muncul kalimat yang sering terdengar dalam organisasi:
“Maksud saya bukan begitu.”
Masalahnya, bagaimana pelaksana bisa mengetahui bahwa maksudnya bukan begitu jika maksud tersebut tidak pernah disampaikan?
Bawahan bukan pembaca pikiran.
Ia hanya dapat bekerja berdasarkan informasi, kewenangan, pengalaman, dan batas-batas tugas yang diberikan kepadanya.
Inisiatif Bisa Berubah Menjadi Kesalahan
Ironisnya, organisasi sering meminta bawahannya memiliki inisiatif.
Namun, ketika bawahan mengambil inisiatif berdasarkan informasi yang terbatas, keputusan tersebut bisa dianggap salah karena ternyata tidak sesuai dengan keinginan pimpinan.
Di sinilah terdapat paradoks dalam manajemen.
Bawahan tidak boleh pasif.
Tetapi ketika ia bergerak tanpa menunggu semua instruksi, ia dapat dianggap melangkahi kewenangan.
Bawahan diminta berpikir.
Tetapi ketika hasil pemikirannya berbeda dengan apa yang ada di kepala pimpinan, ia dianggap tidak memahami perintah.
Bawahan diminta mengambil keputusan.
Tetapi ketika keputusan tersebut tidak sesuai dengan ekspektasi, yang dipersoalkan justru keputusan bawahannya.
Padahal, sebelum menyalahkan keputusan pelaksana, ada pertanyaan yang lebih mendasar:
Apakah informasi yang diberikan memang cukup untuk menghasilkan keputusan yang diharapkan?
Pertanyaan tersebut penting karena tidak semua kesalahan hasil kerja merupakan kesalahan pelaksanaan.
Sebagian mungkin merupakan konsekuensi dari instruksi yang tidak lengkap.
Perintah yang Jelas Bukan Berarti Harus Panjang
Instruksi yang baik tidak harus selalu panjang.
Seorang pimpinan tidak perlu memberikan kuliah panjang setiap kali memberikan tugas.
Yang dibutuhkan adalah kejelasan mengenai hal-hal pokok:
- Apa yang harus dikerjakan?
- Untuk tujuan apa?
- Apa batas kewenangannya?
- Informasi apa yang sudah tersedia?
- Informasi apa yang masih harus dicari?
- Siapa yang bertanggung jawab mengambil keputusan?
- Kapan hasilnya dibutuhkan?
Dengan beberapa informasi dasar tersebut, ruang bagi munculnya asumsi dapat diperkecil secara signifikan.
Dalam kasus sederhana seperti perjanjian sewa-menyewa, misalnya, instruksi yang lebih lengkap dapat berbunyi:
“Polan akan menyewa rumah saya selama satu tahun. Harga sewanya sudah disepakati sebesar sekian. Tolong buatkan perjanjian berdasarkan kesepakatan tersebut.”
Atau jika harga memang belum ditentukan:
“Polan akan menyewa rumah saya selama satu tahun. Harga belum disepakati. Tolong hubungi Polan untuk mendapatkan penawarannya, lalu laporkan kepada saya sebelum ada kesepakatan.”
Dua instruksi tersebut sama-sama singkat.
Tetapi jauh lebih jelas.
Perbedaannya bukan pada panjang kalimat, melainkan pada kelengkapan informasi yang relevan dengan pekerjaan.
Jangan Langsung Menyalahkan Pelaksana
Dalam organisasi yang sehat, ketika terjadi kesalahan, evaluasi seharusnya tidak berhenti pada pertanyaan:
“Siapa yang salah?”
Pertanyaan yang lebih produktif adalah:
“Mengapa kesalahan itu bisa terjadi?”
Apakah pelaksana memang lalai?
Apakah ia tidak memiliki kompetensi?
Apakah ia melampaui kewenangannya?
Ataukah informasi yang diterimanya memang tidak lengkap?
Jika setiap hasil yang tidak sesuai harapan selalu dibebankan kepada pelaksana, organisasi kehilangan kesempatan untuk memperbaiki sistem komunikasinya.
Kesalahan yang sama akan berulang.
Orang yang berbeda akan melakukan kesalahan yang sama karena mereka menerima instruksi yang sama-sama tidak jelas.
Pada akhirnya, organisasi bukan hanya menghadapi masalah individu.
Organisasi sedang menghadapi masalah sistem.
Komunikasi Adalah Bagian dari Kepemimpinan
Seorang pemimpin tidak hanya dinilai dari kemampuannya mengambil keputusan.
Ia juga diuji dari kemampuannya membuat orang lain memahami keputusan tersebut.
Karena keputusan yang baik tetapi disampaikan secara buruk dapat menghasilkan pelaksanaan yang buruk.
Sebaliknya, instruksi yang jelas memberikan ruang kepada bawahan untuk bekerja dengan percaya diri, menggunakan kewenangannya secara tepat, dan mempertanggungjawabkan hasil pekerjaannya.
Karena itu, komunikasi bukan sekadar kemampuan berbicara.
Komunikasi adalah bagian dari fungsi manajemen.
Dan dalam hubungan antara atasan dan bawahan, kejelasan instruksi merupakan salah satu bentuk penghormatan terhadap profesionalitas orang yang menerima tugas.
Sebab, ketika seorang pimpinan memberikan tugas kepada bawahannya, sebenarnya ia sedang memberikan sesuatu yang lebih besar daripada sekadar pekerjaan: ia memberikan mandat untuk bertindak.
Mandat itu membutuhkan tujuan yang jelas, batas yang jelas, dan informasi yang cukup.
Tanpa itu semua, bawahan dipaksa berjalan di ruang yang penuh ketidakpastian—kemudian berisiko disalahkan ketika sampai di tempat yang tidak sesuai dengan keinginan pemberi perintah.
Bawahan Tidak Bisa Membaca Pikiran Atasan
Pengalaman sederhana tentang sebuah kontrak sewa-menyewa akhirnya mengajarkan sesuatu yang lebih besar tentang dunia kerja.
Sering kali konflik bukan terjadi karena seseorang tidak mau bekerja.
Bukan pula karena seseorang tidak memiliki inisiatif.
Konflik dapat muncul karena dua orang menggunakan informasi yang berbeda untuk memahami satu perintah yang sama.
Pemberi perintah merasa sudah menjelaskan.
Penerima perintah merasa sudah memahami.
Namun keduanya ternyata sedang berjalan menuju tujuan yang berbeda.
Karena itu, sebelum mengatakan “kamu tidak mengerti perintah saya”, mungkin ada baiknya seorang pemimpin bertanya kepada dirinya sendiri:
“Apakah saya memang sudah menjelaskan, atau saya hanya merasa sudah menjelaskan karena seluruh informasinya sudah ada di kepala saya?”
Pertanyaan sederhana itu dapat mencegah banyak konflik yang sebenarnya tidak perlu terjadi.
Sebab pada akhirnya, bawahan bukan pembaca pikiran atasan.
Ia hanya dapat bekerja berdasarkan apa yang disampaikan, apa yang diketahui, dan apa yang memang menjadi kewenangannya.
Dan jika organisasi ingin mendapatkan hasil kerja yang baik, maka salah satu hal pertama yang harus diperbaiki bukan hanya orang yang menjalankan pekerjaan. Perbaikilah terlebih dahulu cara pekerjaan itu diperintahkan. (Edi Prayitno)
